Thương hiệu - Brand portfolio: Tối ưu hóa tố hợp thương hiệu

Tuy nhiên, nghiên cứu mới nhất lại cho thấy phân khúc thị trường theo hướng cũ có rất nhiều thiếu sót, và qua đó đề ra 4 phân khúc thị trường mới dựa theo 4 nhu cầu cơ bản của khách hàng, đó là Thị trường dành cho đối tượng khách hàng cần giải pháp cơ bản (quán rượu và những hàng quán đơn giản), thị trường dành cho khách hàng cần chuyên biệt hóa công việc (hàng không, khách sạn và bệnh viện); Thị trường dành cho khách hàng phục vụ những người sành ăn (nhà hàng gia đình); Và thị trường dành cho khách hàng chuyên phục vụ những người sành điệu về ăn uống với giá cả phải chăng (nhà hàng chuyên phục vụ món ngon). Tại tất cả các quốc gia, liên doanh thường có thương hiệu đôi như D2 Vodafone ở Đức, Vodafone Omnitel tại Ý, Europolitan Vodafone tại Thụy Điển, Click Vodafone tại Hy Lạp…Chính những thương hiệu đôi này giúp liên doanh tăng lợi thế, tăng sức mạnh thương hiệu và giúp liên doanh nhận được sự ủng hộ nhiều hơn từ các công ty “mẹ”. Tuy nhiên, ta nên nhận thức rằng, các công ty chỉ có thể thu hoạch được những thành quả khi loại bỏ nhãn hàng, nếu họ dùng nguồn tiền và thời gian quản trị tái đầu tư vào những nhãn hàng giữ lại hoặc đầu tư giới thiệu một nhãn hàng mới, vượt trội hơn hẳn những nhãn hàng cũ. Một số công ty khác thấy rằng, sẽ hữu dụng hơn nếu tái phân chia lại phân khúc thị trường và xác định nhãn hàng nào phù hợp với phân khúc thị trường mới.

Công ty có điều kiện tập trung phát triển các công cụ tiếp thị quốc tế như mở các gian hàng trưng bày và lên chiến dịch quảng cáo, mở website, các chương trình thực hiện trên phố và tham dự hội chợ, từ đó đưa mỗi thương hiệu lên vị trí số 1 hoặc số 2 tại phân khúc thị trường định sẵn. Khi để doanh số bán hàng những thương hiệu này từ từ giảm xuống, trong khi cắt giảm nhiều chi phí, sẽ giúp công ty tối đa hóa lợi nhuận, và dần tiến tới loại bỏ hoàn toàn nhãn hàng kể trên. Bằng cách hợp nhất các Nhóm phụ trách nhãn hiệu và đội ngũ bán hàng những thương hiệu gây thua lỗ, công ty cũng giảm chi phí hành chính và chi phí bán hàng, đồng thời tập trung năng lực marketing và quảng cáo những nhãn hàng còn đang cho lợi nhuận. Ví dụ, vào năm 1999, Unilever đã bán cả bột giặt Surf vốn chỉ chiếm 6% thị phần tại Anh và bột giặt Radion vốn chỉ chiếm 2% thị phần.

Giờ đây doanh nghiệp có thể tăng ảnh hưởng của những thương hiệu chủ chốt bằng cách tăng thêm những đặc tính hấp dẫn khách hàng, giúp thương hiệu đã mạnh nay còn mạnh hơn. Rồi sau đó, công ty cho ra đời một thương hiệu hoàn toàn mới, Dito, chuyên để phục vụ cho phân khúc thị trường dành cho Nhóm khách hàng chỉ cần giải pháp đơn giản. Cơ hội phát triển lại liên quan đến cách thức hấp dẫn khách hàng mới, khả năng ra mắt những sản phẩm và dịch vụ mới, phát triển hệ thống phân phối mới, xâm nhập vào khu vực thị trường mới và cả thực hiện các phương pháp chế biến mới. Nhờ chương trình “Path to Growth”, vào năm 2002, danh mục nhãn hàng của Unilever chỉ còn khoảng 750 nhãn hàng, trong đó có 400 thương hiệu hàng đầu chiếm 90% tổng doanh thu (so với 75% doanh thu vào năm 1999).

Màu sắc tôn vinh nhãn hiệu của bạn. - Màu sắc

Những nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng yếu tố màu sắc thực sự góp phần nâng cao nhận thức nhãn hiệu và đóng vai trò lớn trong các lựa chọn mua sắm của khách hàng

Vào cuối những năm 90, nhà sản xuất khổng lồ này đã tung ra thị trường một loạt các thiết bị tiêu dùng điện như lò vi sóng, máy làm lạnh, tủ lạnh, máy điều hòa và lò sấy chuyên dành cho những bếp ăn chuyên nghiệp trong các bệnh viên, hàng không, quán cà phê, khách sạn và nhà hàng. Trong những trường hợp như vậy, giá trị thị trường của thương hiệu thường lớn hơn giá trị thực, và tốt hơn cả là hãy bán đi cho những “ứng viên” trả giá cao nhất. Tương tự, loại bỏ những nhãn hàng thuần địa phương sẽ giúp lãnh đạo doanh nghiệp dành được cơ hội mở rộng “vùng bao phủ” cho các thương hiệu chủ chốt. Tuy nhiên, nhờ có 500 triệu euro tiết kiệm được từ việc dừng quảng cáo cho 1.

200 nhãn hàng đã loại bỏ, hãng giờ đây  chỉ phải bỏ ra thêm 1,5 tỷ euro cho marketing 400 nhãn hàng chủ chốt. Hai năm sau, nhờ 16 liên doanh tại 16 quốc gia, Vodafone đã trở thành thương hiệu lớn nhất toàn cầu trên thị trường dịch vụ điện thoại di động. Tại thời điểm đó, công ty có từ 15 đến 25 đối thủ cạnh tranh tại mọi nơi trên thế giới và cùng với thời gian, con số đối thủ cạnh tranh ngày một nhiều. Đây là cách thường được doanh nghiệp lựa chọn vì họ chỉ phải chuyển đổi một phần thị trường và không mất thời gian xây dựng thương hiệu mới.

Nghiên cứu của hãng sau này đã cho thấy khách hàng thích độ trắng sau khi phơi dưới ánh nắng mặt trời của Radion và giá rẻ của Surf, từ đây Unilever quyết định “khai tử” Radion và chuyển mùi hương của Radion sang cho Surf, tạo ra sản phẩm Surf “Sunfresh”. Vì vậy, một công ty nhỏ năng động đã “hồi sinh” nhãn hàng này vào năm 1999 và bán nó trong siêu thị Wal-Mart, nhà phân phối trước đây thường nhập sản phẩm White Cloud. Thông qua một số phương pháp, các doanh nghiệp sẽ quyết định được cần giữ nhãn hàng nào trên từng thị trường mục tiêu. Thứ hai, chương trình hợp lý hóa danh mục nhãn hàng sẽ trở thành tiền đề cơ bản cho một cuộc tái cấu trúc.

Ý tưởng chủ yếu của hãng tập trung đầu tư mạnh vào quảng cáo và khuyến khích mua hàng, nâng cao hoạt động sáng tạo, marketing và quản trị thời gian đối với 400 nhãn hàng chủ chốt được giữ lại. Kết quả, dù Electrolux đã phải “khai tử” 12 nhãn hàng, nhưng doanh số bán hàng không hề giảm, lợi nhuận của hãng tăng lên 37 triệu US$ vào năm 2001 so với chỉ 8 triệu US$ vào năm 1996. Sau khi được sáp nhập, đa số công ty muốn thay đổi nhanh và mạnh sang một thương hiệu hoàn toàn mới. Để duy trì số khách hàng hiện có, doanh nghiệp chỉ cần chuyển những đặc tính ưa dùng sang nhãn hàng khác, đưa ra khuyến mại hay vé số dự thưởng dành cho nhãn hàng thay thế, hay đem đổi sản phẩm cũ lấy sản phẩm mới.

Hình 1: Brand portfolio: Tối ưu hóa tố hợp thương hiệu

Vào năm 1996, Electrolux có cả thảy 15 nhãn hàng chuyên về dụng cụ phục vụ chế biến thức ăn chuyên nghiệp và chỉ có duy nhất thương hiệu Zanussi mang tầm quốc tế. Nó cần đến sự hỗ trợ của Ban quản trị cấp cao, đặc biệt khi công ty buộc phải làm vậy để loại bỏ những thương hiệu “lỗi thời”.